原文地址：https://www.zhihu.com/question/397101243/answer/1284934028
背景自述：
- 3 年+互联网产品、设计，4 年智能硬件产品负责人。
- 做过独立开发，也驱动几十人团队耗费千万，做过 100 万级销量的系列电子产品。
- 没到 30+，但也面试过一些 35+ 的 PM。
- 在创业圈游走，危机感重，思考这类问题较多。
这个话题如展开可聊的很多，抛砖引玉，先发 3 枚砖：
- 打开思路 —— 重新思考什么算“产品”？
- 二元定位 —— “体制产品经理” 和 “野生产品经理”
- 面对现实 —— 这世上没有绝对的护城河
【更新补充】关于具体的 “护城河”，这本就是巴菲特投资企业的理念。建议可参考一些商业领域的著述或观点，把个体当作小的公司思考即可，道相通：
- A.《从 0 到 1》—— “专利技术、网络效应、规模经济、品牌优势”
- B. 纪源资本于红 —— “数据、运营精细化难度”
- C. 高瓴资本张磊 —— “不断地疯狂地创造长期价值”
1. 打开思路 —— 重新思考什么算“产品”？
个人认为，一级要素是 “用户价值”，二级要素是“可复制性”：
- “用户价值”：凡给用户创造价值，皆可算作产品，门口的早餐店也可以算；
- “可复制性”：越高，无疑产品属性越重：如大批量生产的汽车、电子产品，超低边际成本的软件。中央厨房出来的半成品，标准化装修的连锁餐厅，更像产品；相对比，门口夫妻俩自营的早餐店，他家包子虽然都长的差不多，但好像确实不好说他是做“产品”的。
从 “用户价值” 角度，掂量下自己有没有真的在做产品，积的“德”有多少。
从 “可复制性” 角度，看看自己选择的是多大难度的赛道：
- 可复制性越大，赛道难度越大：因为边际成本越低、越是你死我活的竞争，见各种纯互联网产品。
- 赛道难度低，不一定发挥空间小：单纯看行业规模，纯互联网行业，其实主体就是 ”广告+游戏“ 的收入，毛利高，但规模只是真正实体的零头。
打开思路，回头是岸。
2. 二元定位 —— “体制产品经理” 和 “野生产品经理”
- “体制产品经理”：不是仅指政府国企哈，一般大厂、大机构内就算。这类 PM 的出路，幕僚属性重，最多到将、帅 —— 体制内混，上下通达是必要的，沟通能力不能低于执行能力；位于再开明、健康的平台，也需要运气加持。
- “野生产品经理”：生存于荒蛮混乱的江湖，危机四伏，活下去就已是成功。顾不上概念，顾不上粉饰。哪怕脑中全无“产品”二字，当活下来，做产品的功力自然已经融于一招一式当中。
见那些生于草莽的创业者，还是举餐饮的例子，张勇、贾国龙其实都是顶级 PM。
体制 和 荒野，是两个世界，不同的世界有不同的生存法则，出路也不一样。
“避免被优化” 是典型体制思维：体制内的制度是明确的，虽然也会变；案例是丰富的，虽然不一定都有代表性 —— 如何不被优化？研究制度，学习案例，基本可以以终为始，倒推需要多少积累，甚至运气。
步入荒野，反而简单了。
3.面对现实 —— 这世上没有绝对的护城河
曾国藩说“凡事皆贵专”，但后一句是
心有所专宗，而博观他途，以扩其识，亦无不可
放到产品这种，往上发展，本就是个规划、统筹、组织型工作，越走广度越大。
心中的“专宗”是什么？是要成事，要挣钱，要让客户叫好 —— 剩下只有不停学习。
一句代码没写过，说对程序员有理解；一个产品每卖过，说对市场营销有理解？ —— 可知老人言，纸上得来终觉浅。
理理需求，画画图，只是和 PM 强相关的技术性工作，而且还没有多少深度。
如果限于此，错把 规划/领导型 职位当技术型职位做，自然会觉得内心惶恐，老无所依。
别太把自己当回事，但也“别拿自己不当干部”。
管好自己，再好管事，最后管好人 —— 这都是需要一辈子修炼的。
不论技能的加点、或管理的加分，没有绝对的“护城河” —— 不进则退，修炼不止。
A.《从 0 到 1》—— “专利技术、网络效应、规模经济、品牌优势”
《从 0 到 1》离提到的 4 种企业级护城河，我们可以想想，如果分别对应到个人（PM）身上可以对应于什么：
- 专利技术：放到个人不求一定是专利技术，可以是相对稀缺、有门槛的技术，例如编程能力、数据分析能力，甚至外语能力等等。
- 网络效应：一般指 “一项产品或服务，用的人越多，也就越有价值”。把自己当做是那个“产品”，积极开放的经营人脉关系，或许可以达到某种个体的网络效应。你可能会发现身边有一类人，他们给人的印象就是“人脉通”，以至于越来越多人想寻找什么人脉资源就会问他们，而因此他们也就加强了更多的人脉连接，进而形成一种正向循环。而对于 PM 来说，如果能成为行业链条上的“人脉通”，价值就更大了。
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规模经济：
如果一家公司的平均成本，随着更多产品的生产，或者更多服务的提供而下降，那么，这家公司就拥有供给侧的规模经济。
关于这点，对于 PM 来讲，可考虑从事于规模经济行业。投资越大的项目，市场上有过相关经验的人越少，而企业就越发不敢随便找个人上。你参与的业务本身规模效应越明显，这意味着对企业来说试错成本越高，新人不易获得这样的机会。
例如，貌似现在”新消费“很热，据说 P&G 等有相关经验的人才相当吃香。
- 品牌优势：显然，打造”个人品牌“已不是新理念，具体可以怎么做，这里不再赘述。
B. 纪源资本于红 —— “数据、运营精细化难度”
《投资7年，4个独角兽：好的创业公司是什么样子？ ——GGV投资笔记第三十七期》
上面这篇文章里，GGV 的执行董事于红女士在上面 4 点护城河之外，补充了两点她认为好的创业企业可以有的护城河。我们依旧可以对照想想 PM 个体可以怎样参考。
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数据：大数据时代，企业拥有的数据即是壁垒。而对于个人来讲，可以是：
- 成产数据的能力：例如输出优质内容的能力；
- 分析数据的能力：例如信息获取、分析的能力；
- 运用数据的能力：例如在线经营人脉关系。
- 运营精细化难度：如外卖、共享单车，涉及大量精细化运营的细节，这种经验积累有一定的壁垒。对于 PM，可以扎到领域内，关注细节，积累相关经验。
C. 高瓴资本张磊 —— “不断地疯狂地创造长期价值”
最后，我们再求简归一下。
高瓴资本创始人张磊在他的《价值》一书中分享了他对”护城河“的看法。
没有静态的护城河，（企业）应打造动态与开放生态的护城河
传统的护城河是有生命周期的。所有的品牌、渠道、技术规模、知识产权等，都不足以成为真正的护城河。
世界上只有一条护城河，就是企业家们不断创新，不断地疯狂地创造长期价值。
是啊，对个体又何尝不是如此。
前面我们也已经说了 ”面对现实 —— 这世上没有绝对的护城河“
进攻也是最好的防守，把握本质，砥砺前行吧。