王慧文于 2020 年九月在母校清华讲了一门《互联网产品管理》课程，据说是闭门课程，内容被人整理分享出来后，火遍大半个互联网圈，我最近才读到，感觉确实相当有水平，也对自己近期的思考有帮助，故于此整理一些阅读笔记。
1. Timing & Waiting
从印象最深的时机问题说起。
过去做产品调研规划的经历，帮助我建立了以下认知：
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需要更多抽离出主观视角“我认为”，更多以客观分析“这件事、接下来…”可能怎么样，发生转变的必要条件是什么等 —— 即，微观上看行业变革似乎是由人推动的，但结果和时机实际上也有其必然性，如 Tesla 推动了电车的发展，但当它做这件事时相关的锂电池等领域已经具备了可被整合的条件及规模。
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春江水暖鸭先知 —— （至少对绝大多数普通人来说）没有深入一个领域，较难发现并感知到这个领域的转变之机将在何时以何种方式到来。例如我做了几年对讲机后，发现对于这个领域接下来可能会有怎样的转变，自然逐渐形成自己的预判。
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先发优势、后发优势，与谋定而后动 —— 也许和从业经历及性格等相关，我之前是比较推崇谋定而后动的。进而也更加体会到“后发优势”的意义，因越“后发”也才有更多现成的信息、对手可供分析参考，作为“谋”的信息输入。段永平“敢为天下后，后中争先”的经营理念也是大意如此。
但这样的认知，逐渐也遇到更多的问题，例如：
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作为初创企业，随着供给端竞争压力的加剧，越难找到“后中争先”的机会，因为当你能看清一个领域，可能同时就会发现跑在前面的对手已经都比你大、且大很多了；
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行业的转变也就是机会的产生，是有时间窗口的，要想增加能感知到这样窗口的概率，则需要更早的扎入这个领域；有点像想要游过一条河，但只有先跳下水才能逐渐看清河有多宽，而过程中也已经越难调头了，下水前也不好把握到底要做多大的准备。
而“产品课”中的一些观点，给这些问题画出了一个较立体的框架，也与我一些模糊的感知相印证：
时机是非常重要的，其重要性是怎么强调都不为过的，入场太早和太晚都不行，太晚自不必说，一个行业的入场时机很多情况下也就是 3 个月。
时机客观存在的性质 —— 我还是宁愿相信“3 个月”主要是基于他做“互联网大业务”的经验：
只要你能确定公司不倒闭，越早入场越好，因为越早入场你越能积累正确认知，你越可能把握住浪潮。
如何判断和把握时机……结论有 2 个：老王借用了马克安德森的结论，如果你相信一件事早晚会发生，你就每 3 年试一次；老王自己的结论是，只要你没有倒闭，就是早入场比晚入场好，但怎么扛住别倒闭这件事对大公司和小公司都很难。
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如果一天创业也好还是在公司内搞个新业务也好，千万不要试图说兄弟们机会来了这次搞一把大的，那你多半会掉到坑里；你要想着兄弟们我们相信这个领域早晚会成，我们要一直干下去直到这个行业成功。
王慧文说“越早入场越好”，段永平说“敢为天下后”。
辩证的看：
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当然有行业区隔，互联网领域的窗口期更短，而消费电子项目的投入产出比风险更大；
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底层思维无区别，都是风险控制的意识。王慧文说“只要先别倒闭”是前提，而段永平说“要后中争先”；
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结合个人实际体会，即便在消费电子领域，初创团队可选的“敢为天下后”的机会并不多，需直面因为初创、资源不足、只能冒更大风险的现实，以及由此而生的“宿命”—— 越需要灵活的思维和手段，如何更早出发的同时尽量控制、降低倒在半路的风险。
2. 机会规模 & 切入点
印象华大基因的尹烨和樊登都说过“大事易做”，因越大的事越容易汇聚优质资源支持。
而随着阅历增长，我接触到越来越多“舒服的做着小生意”的案例。
继续辩证的看：
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人的认知往往来自于自身经验，但这种经验不一定有可复制性。这些成功者，因为他们这样做到了，所以他们更容易相信世界是这样，或就更敢于这样单方面的下定论。
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幸存者偏差，“小成者”和失败者一样，难以被看到，且有很多主动选择闷声发财。
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大事小事各有其难处，相较于选择，更重要的可能是认清自己的站位，到底是离大事更近、还是有可能天生长不大。
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即便模糊的看到了一个“大的未来”，也许回过头来冷静的找能活下去的“切入点”。以怎样的心态及标准找切入点，王慧文老师有不错的表述。
无论你是要做一个多大的市场，最开始都需要找一个更锐利的切入点切入市场，这个 PMF 选择的越犀利，那早期的 ROI 就越高，成功的概率就越高；注意这是找切入点，而不是最终目标市场。
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要清楚自己在找切入点还是在找目标市场空间，这个差别是很大的，比如校内网的切入点是校园市场，但目标市场还是所有的人群。
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在一开始做产品的时候也必须做 segment 的细分，选择最锐利的细分市场，我们做 segment 不是为了选定最终的市场，而是在选切入点。
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一开始的时候不要怕把市场的切入点选小了，有个说法叫“一根针扎破天”。
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一开始的时候你宁可让 1000 人 love 你的产品也不要让 10000 人 like 你的产品，如果这 1000 个 Love 的人刚好是相关社区里的 Early Adopter 就更好了。
出手一次的成本越高，越需要注意切入点需要尽量锐利，一针见血。为了确保更能“一针见血”，哪怕阶段性偏离最终目标市场。（在足够锐利的前提下，切入点当然离最终目标市场越近越好）
回过头再说机会的规模，即便不迷信“越大的机会一定更好”，也需及时认清自己所面对机会的大小。
相较于机会太小，更要避免的是资源的错配——投入资源过大过急亏死，或投入资源不足被对手压死。
过去很多失败者的都在这个事情里掉坑里了，要么把行业估的过大，要么估的过小。
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很多企业在这一步就已经决定成败了，和后面员工老板多努力啥的一点关系都没有。
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今天外卖在美团的估值里大概占 1000 亿美金，美团外卖历史总计亏损大概 130 亿人民币，不到 20 亿美金，站在今天你看这个投资回报率还挺高的嘛。
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规模效应是交易额/客户使用量足够大之后所产生的客户体验优势或成本优势。
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（奢侈品、限量款、艺术品）限量款没有规模效应，艺术品是反规模效应的量越大越不值钱。
综合时机的问题来看，创新者需要警惕自己的思维盲区，没有及时刷新对市场规模的研判。
因为创新者实在太难了，或者思维方式本身就不同，有的不为商业目的而创新，有的因为资源问题需要极度优化资源投入，这本身也会导致创新者存在一些思维盲区。
—— 简单粗暴的讲，创新者往往更擅长“试”以及“往前冲”，从而容易忽略站到高处先研判所在战场的全局情况。
3. 其它金句
商业世界的科学定律：
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规模效应虽然是商业世界的万有引力，速度是商业世界的相对论。
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马太效应是商业世界的进化论。
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路径依赖是商业世界的牛顿第一定律。（业务的惯性）
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任何事物都有真理和规律，发现真理和规律，并坚持按规律做，不要管大众是怎么想的，你会发现最后大众会被真理扭转的，而这样你就可以提前成为行业的领导者。
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小真理的对立面是错误，大真理的对立面是另一个真理。
关于机会的判断：
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一个经济体要经历市场驱动→领导力驱动→创新驱动的 3 个阶段……创新驱动就是坐向下的扶梯往上走，只要往上走就还有机会，最难的就是到顶层了，就只能跳楼了。
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运气占成功的 90%。
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未来的机会在哪里？那些曾经火过现在掉下去的行业里可能都有机会，这些现在繁荣的生意在成功之前都有过不止一次的兴起和衰落，例如现在的 AI，反复尝试总能等到机会的。
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如果你在一开始经营了一个会被别人挤压的市场，那你在原来的市场里怎么努力都没有用的。
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需求分两种，一种是一直很强烈一直很广泛但实现很难，另一种是虽然一直存在但最近一段时间强烈程度和广泛程度变大了。
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高端的供需弹性大，低端的供需弹性小（刚需），高端客户有钱，对于买错一个东西试错成本低，客户可以买到各种各样的东西。比如 Elon Musk 打中了有钱人的这样一个心理：我不仅有钱，还关注环保问题。
—— 难道说，所谓的刚需其实就是低端供需，hmm…
关于战略与策略：
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战略是不同时空里 ROI 最高的 Strategy。
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有的行业没有生态，你硬要搞生态就会掉到坑里去了。
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如果你分析的足够好，那么决策会自己呈现的。
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只有知道为什么搞这个产品，才能把需求解决的犀利，只有知道战略是什么，才能让产品匹配战略。
关于低频生意：
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如果做一个低频的业务还要保持竞争优势的话，非常重要的一点是深入低频业务的产业链，比如链家有中国所有小区的户型图。
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做低频的一个手段是和高频的合作，比如微信有一个入口是链家的贝壳找房。
其它：
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真正的核心竞争力有两个，一是发现机会的能力，二是持续学习和进步的能力。
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商分和研发这样的岗位如果行业变化慢的话会导致人员工作不饱和，这种团队又很贵……经营公司就会面临一项组织能力在公司内是建设还是不建设的问题。
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保洁的洗发水卖到消费者手里仍然是一个洗发水，这是因为原子不可编程，而 360 的软件卖到消费者手里一开始仍然是一个 Product，但由于比特可编程，所以过了一段时间这个 Product 就变成了 Place 渠道，它开始赚渠道的钱，有游戏厂商就会通过 360 这个渠道来推广。它把 Product 应该赚的钱变为 0，将来赚 Place 的钱。
最后，此“产品课”读下来有两方面整体感受：
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以战略思维为主，且在尝试总结可通行于不同行业的思维框架 —— 相较于早期互联网产品经理如俞军的理念，更偏重于产品体验；或生根于消费电子领域如段永平的理念，更立足于生意逻辑。美团一边是互联网、一边是一个个传统领域，王慧文老师就需要有更跨界、更高度抽象的理念，以贯通认知，并做出更准确的判断。
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来源于实践派的明显痕迹，以及更鲜明的辩证思维。此点计划另起一篇再作自我提醒，先按下不表。