Kevin's Blog

慎读

2023-02-26T15:58:00Z

此处“慎读”却非“慎独”，是想表达：
高价值的新认知往往来自于实践，而阅读基本只能巩固已有认知。

虽然惯性的，当思考需求增加，我的阅读量就会不由拉升。
但如果想真正获得更有价值的认知，相较于阅读思考，多走出去调研、加快实践节奏才更为有效；
巩固认知之外的阅读其实有很大的消遣成分。
须自省之。

上次提到《王慧文清华产品课》中也有明显的实践派特征，例如他说：

（这涉及到了认知学的规律）人类在认知上只能听到符合自己认知的话，不符合的完全听不到，人们在网上看到一篇文章叫好不是因为有了新认知，而是符合了原来的认知才叫好。

这一如我读这“产品课”时的感受，能引起强共鸣的基本都是有实践体会的；还有很多看了没什么感觉，甚至有点理解不透的，其实是自己阅历还没达到。

再摘几句“来自实践派的提醒”：

市面上广为流传的理论落到一家具体的公司常常是无效的，有效的战略可能常常并不广为流传。
首先你要知道各个要素之间有博弈，其次你管理能力要强，再次你要知道合适的点在哪里，这个点就是试出来的。
彼得原理是管理学里的万有引力定律：在一个科层制的组织中所有人都会晋升到一个自己不胜任的岗位上去。
职业产品经理 vs 创业产品经理……负责整个外卖业务成败的产品经理是“创业产品经理”，“职业产品经理”指的是下面具体做细分功能的产品经理。

嗯，那么动起手来吧！

Timing & Waiting —— 读《王慧文清华产品课》

2023-02-26T13:20:00Z

王慧文于 2020 年九月在母校清华讲了一门《互联网产品管理》课程，据说是闭门课程，内容被人整理分享出来后，火遍大半个互联网圈，我最近才读到，感觉确实相当有水平，也对自己近期的思考有帮助，故于此整理一些阅读笔记。

1. Timing & Waiting

从印象最深的时机问题说起。
过去做产品调研规划的经历，帮助我建立了以下认知：

需要更多抽离出主观视角“我认为”，更多以客观分析“这件事、接下来…”可能怎么样，发生转变的必要条件是什么等 —— 即，微观上看行业变革似乎是由人推动的，但结果和时机实际上也有其必然性，如 Tesla 推动了电车的发展，但当它做这件事时相关的锂电池等领域已经具备了可被整合的条件及规模。
春江水暖鸭先知 —— （至少对绝大多数普通人来说）没有深入一个领域，较难发现并感知到这个领域的转变之机将在何时以何种方式到来。例如我做了几年对讲机后，发现对于这个领域接下来可能会有怎样的转变，自然逐渐形成自己的预判。
先发优势、后发优势，与谋定而后动 —— 也许和从业经历及性格等相关，我之前是比较推崇谋定而后动的。进而也更加体会到“后发优势”的意义，因越“后发”也才有更多现成的信息、对手可供分析参考，作为“谋”的信息输入。段永平“敢为天下后，后中争先”的经营理念也是大意如此。

但这样的认知，逐渐也遇到更多的问题，例如：

作为初创企业，随着供给端竞争压力的加剧，越难找到“后中争先”的机会，因为当你能看清一个领域，可能同时就会发现跑在前面的对手已经都比你大、且大很多了；
行业的转变也就是机会的产生，是有时间窗口的，要想增加能感知到这样窗口的概率，则需要更早的扎入这个领域；有点像想要游过一条河，但只有先跳下水才能逐渐看清河有多宽，而过程中也已经越难调头了，下水前也不好把握到底要做多大的准备。

而“产品课”中的一些观点，给这些问题画出了一个较立体的框架，也与我一些模糊的感知相印证：

时机是非常重要的，其重要性是怎么强调都不为过的，入场太早和太晚都不行，太晚自不必说，一个行业的入场时机很多情况下也就是 3 个月。

时机客观存在的性质 —— 我还是宁愿相信“3 个月”主要是基于他做“互联网大业务”的经验：

只要你能确定公司不倒闭，越早入场越好，因为越早入场你越能积累正确认知，你越可能把握住浪潮。

何时入场？如能早，宁可早。

如何判断和把握时机……结论有 2 个：老王借用了马克安德森的结论，如果你相信一件事早晚会发生，你就每 3 年试一次；老王自己的结论是，只要你没有倒闭，就是早入场比晚入场好，但怎么扛住别倒闭这件事对大公司和小公司都很难。

如果一天创业也好还是在公司内搞个新业务也好，千万不要试图说兄弟们机会来了这次搞一把大的，那你多半会掉到坑里；你要想着兄弟们我们相信这个领域早晚会成，我们要一直干下去直到这个行业成功。

不要太试图创造时机，更多是观察等待时机。

王慧文说“越早入场越好”，段永平说“敢为天下后”。
辩证的看：

当然有行业区隔，互联网领域的窗口期更短，而消费电子项目的投入产出比风险更大；
底层思维无区别，都是风险控制的意识。王慧文说“只要先别倒闭”是前提，而段永平说“要后中争先”；
结合个人实际体会，即便在消费电子领域，初创团队可选的“敢为天下后”的机会并不多，需直面因为初创、资源不足、只能冒更大风险的现实，以及由此而生的“宿命”—— 越需要灵活的思维和手段，如何更早出发的同时尽量控制、降低倒在半路的风险。

2. 机会规模 & 切入点

印象华大基因的尹烨和樊登都说过“大事易做”，因越大的事越容易汇聚优质资源支持。
而随着阅历增长，我接触到越来越多“舒服的做着小生意”的案例。

继续辩证的看：

人的认知往往来自于自身经验，但这种经验不一定有可复制性。这些成功者，因为他们这样做到了，所以他们更容易相信世界是这样，或就更敢于这样单方面的下定论。
幸存者偏差，“小成者”和失败者一样，难以被看到，且有很多主动选择闷声发财。
大事小事各有其难处，相较于选择，更重要的可能是认清自己的站位，到底是离大事更近、还是有可能天生长不大。
即便模糊的看到了一个“大的未来”，也许回过头来冷静的找能活下去的“切入点”。以怎样的心态及标准找切入点，王慧文老师有不错的表述。

无论你是要做一个多大的市场，最开始都需要找一个更锐利的切入点切入市场，这个 PMF 选择的越犀利，那早期的 ROI 就越高，成功的概率就越高；注意这是找切入点，而不是最终目标市场。

要清楚自己在找切入点还是在找目标市场空间，这个差别是很大的，比如校内网的切入点是校园市场，但目标市场还是所有的人群。

在一开始做产品的时候也必须做 segment 的细分，选择最锐利的细分市场，我们做 segment 不是为了选定最终的市场，而是在选切入点。

一开始的时候不要怕把市场的切入点选小了，有个说法叫“一根针扎破天”。

一开始的时候你宁可让 1000 人 love 你的产品也不要让 10000 人 like 你的产品，如果这 1000 个 Love 的人刚好是相关社区里的 Early Adopter 就更好了。

出手一次的成本越高，越需要注意切入点需要尽量锐利，一针见血。为了确保更能“一针见血”，哪怕阶段性偏离最终目标市场。（在足够锐利的前提下，切入点当然离最终目标市场越近越好）

回过头再说机会的规模，即便不迷信“越大的机会一定更好”，也需及时认清自己所面对机会的大小。
相较于机会太小，更要避免的是资源的错配——投入资源过大过急亏死，或投入资源不足被对手压死。

过去很多失败者的都在这个事情里掉坑里了，要么把行业估的过大，要么估的过小。

很多企业在这一步就已经决定成败了，和后面员工老板多努力啥的一点关系都没有。

今天外卖在美团的估值里大概占 1000 亿美金，美团外卖历史总计亏损大概 130 亿人民币，不到 20 亿美金，站在今天你看这个投资回报率还挺高的嘛。

规模效应是交易额/客户使用量足够大之后所产生的客户体验优势或成本优势。

（奢侈品、限量款、艺术品）限量款没有规模效应，艺术品是反规模效应的量越大越不值钱。

综合时机的问题来看，创新者需要警惕自己的思维盲区，没有及时刷新对市场规模的研判。

因为创新者实在太难了，或者思维方式本身就不同，有的不为商业目的而创新，有的因为资源问题需要极度优化资源投入，这本身也会导致创新者存在一些思维盲区。

—— 简单粗暴的讲，创新者往往更擅长“试”以及“往前冲”，从而容易忽略站到高处先研判所在战场的全局情况。

3. 其它金句

商业世界的科学定律：

规模效应虽然是商业世界的万有引力，速度是商业世界的相对论。
马太效应是商业世界的进化论。
路径依赖是商业世界的牛顿第一定律。（业务的惯性）
任何事物都有真理和规律，发现真理和规律，并坚持按规律做，不要管大众是怎么想的，你会发现最后大众会被真理扭转的，而这样你就可以提前成为行业的领导者。
小真理的对立面是错误，大真理的对立面是另一个真理。

关于机会的判断：

一个经济体要经历市场驱动→领导力驱动→创新驱动的 3 个阶段……创新驱动就是坐向下的扶梯往上走，只要往上走就还有机会，最难的就是到顶层了，就只能跳楼了。
运气占成功的 90%。
未来的机会在哪里？那些曾经火过现在掉下去的行业里可能都有机会，这些现在繁荣的生意在成功之前都有过不止一次的兴起和衰落，例如现在的 AI，反复尝试总能等到机会的。
如果你在一开始经营了一个会被别人挤压的市场，那你在原来的市场里怎么努力都没有用的。
需求分两种，一种是一直很强烈一直很广泛但实现很难，另一种是虽然一直存在但最近一段时间强烈程度和广泛程度变大了。
高端的供需弹性大，低端的供需弹性小（刚需），高端客户有钱，对于买错一个东西试错成本低，客户可以买到各种各样的东西。比如 Elon Musk 打中了有钱人的这样一个心理：我不仅有钱，还关注环保问题。

—— 难道说，所谓的刚需其实就是低端供需，hmm…

关于战略与策略：

战略是不同时空里 ROI 最高的 Strategy。
有的行业没有生态，你硬要搞生态就会掉到坑里去了。
如果你分析的足够好，那么决策会自己呈现的。
只有知道为什么搞这个产品，才能把需求解决的犀利，只有知道战略是什么，才能让产品匹配战略。

关于低频生意：

如果做一个低频的业务还要保持竞争优势的话，非常重要的一点是深入低频业务的产业链，比如链家有中国所有小区的户型图。
做低频的一个手段是和高频的合作，比如微信有一个入口是链家的贝壳找房。

其它：

真正的核心竞争力有两个，一是发现机会的能力，二是持续学习和进步的能力。
商分和研发这样的岗位如果行业变化慢的话会导致人员工作不饱和，这种团队又很贵……经营公司就会面临一项组织能力在公司内是建设还是不建设的问题。
保洁的洗发水卖到消费者手里仍然是一个洗发水，这是因为原子不可编程，而 360 的软件卖到消费者手里一开始仍然是一个 Product，但由于比特可编程，所以过了一段时间这个 Product 就变成了 Place 渠道，它开始赚渠道的钱，有游戏厂商就会通过 360 这个渠道来推广。它把 Product 应该赚的钱变为 0，将来赚 Place 的钱。

最后，此“产品课”读下来有两方面整体感受：

以战略思维为主，且在尝试总结可通行于不同行业的思维框架 —— 相较于早期互联网产品经理如俞军的理念，更偏重于产品体验；或生根于消费电子领域如段永平的理念，更立足于生意逻辑。美团一边是互联网、一边是一个个传统领域，王慧文老师就需要有更跨界、更高度抽象的理念，以贯通认知，并做出更准确的判断。
来源于实践派的明显痕迹，以及更鲜明的辩证思维。此点计划另起一篇再作自我提醒，先按下不表。

用 5 个问题评估市场机会

2023-01-28T08:32:00Z

继续翻《段永平投资问答录》，虽然说是讲投资，但因为段总在电子产品行业的成功经历，其中关于企业战略选择、经营理念方面的总结，另我大感认同。
如同段总自己说如果没有做小霸王的经历，后来也难真正理解苹果有多厉害；我如果没有在这个领域干过，也不会对段总的观点有如此大的共鸣感。

综合段总的观点分享，以及自己的一些思考，我总结出可以用于评估市场机会的 5 个问题（对产品型公司其实就是选择品类、产品方向）。这些问题不能用于找到市场机会，但可以用于对可选市场/产品机会的评估，5 个问题如同五级漏斗，一层层筛选，机会是否值得做、是极佳还是平平。

我曾经写过一个总结，如何用“加减乘除”做产品总结，而这 5 个问题，其实也包含其中的思路。

逐级罗列下这 5 个问题：
1. 这个品类本身、或其细分的子集，我们的整体能力是否有相对优势？——这个市场跟我们有没有关系，有没机会进得去
2. 这个品类中是否还有足够的差异化空间？—— 有没有机会在这个品类中挣到钱
3. 这个品类的市场是否是已成型市场？——能否挣到足够的钱
4. 这个品类处于什么生命周期阶段，是否正在上升中？——能否较快挣到更多的钱
5. 这个品类的商业模式如何，是否有升维空间？——能否更有把握持续挣更多的钱

可分别摘取关键词为： 体量对比、差异化空间、市场规模、上升态势、商业模式。
对应上述顺序，简单解释下这 5 个问题的含义：
（如仍觉得不理解为什么，建议结合实践、阅读相关书籍或咨询笔者）

1. 没有金刚钻别揽瓷器活

段总在问答录中频繁引用毛主席的“集中优势兵力”，其实后半句是“各个歼灭敌人”。
类似的句子还有“伤其五指不如断其一指”。其实是战略最基础的逻辑，应力求“谋定而后动”，田忌赛马，在开打前，从综合资源、能力就有优势把握。
如果对手整体很大，那还可以看能否找到细分的局部战场，有些公司整体很大，但投入在单一产品上的资源其实并不比一个创业公司多多少。

但如果这样的细分空间也看不到，机会再好，里面都是体量 n 倍于你的对手，冒然进入无异于蚍蜉撼树，赌徒心理。

2. 产品有差异化空间才有机会挣到钱

什么是差异化，引用段总的表述：“差异化其实就是顾客需要但别人没能满足的需求”，不能简单理解成不一样。

如果没有足够差异化空间的品类，最终往往是惨烈的价格战，因为本质上市场上的玩家都会陷入狭路相逢两败俱伤的囚徒困境。

差异化小的品类例如航空业、光伏产业等，需注意行业大、公司规模大，不等于就能挣到钱。这里的挣到钱是指相对客观的利润。这部分的个中缘由此处就先不再赘述。

3. 敢为天下后，后中争先

就是只进入确定成型的市场，不去挑战新品类。基于一个论断，“中小公司没有能力教育市场”，其实聪明的大公司一般也不会去做，例如苹果进入的都是已经有相当规模的市场。

更进一步，太小的市场，即便打赢了，战利品可能不足以覆盖投入的成本；或者还没有真正稳固成型的市场，万一是昙花一现，等产品做完可能发现市场已经开始往下走了。

但辩证的看，对企业来讲，生存第一，很多时候是必须向前走的，可能没有那么多选择。
回顾下前面第一个问题是指向“市场和我们有没有关系”，第二个问题是“这个是市场有没有做的必要”。
如果满足了前两个问题，这个方向至少是“硬做可能也可以”。因为有的小市场是没有充分的行业数据可参考的，到底是三瓜还是两枣，不做进去也无法真正感知到。

4. 借势才好加速

从这个问题开始，可以说评估已经进入“挑三拣四”的阶段了。
段总的一段问答中点明了一点很精辟，企业的发展是需要最小加速度的；对应的另一面有句话就是发展速度可以掩盖一切问题。

而对中小团队来讲，相较自身的努力，所在品类/市场的势能，更能决定发展速度的上限。
一个品类和产品一样，有生命周期，和生物一样，有物竞天择自然演化；例如智能手机让数码相机品类走向消亡。

5. 生意生来并不平等

有的商业模式（如果做起来了）可能天然自带一定的护城河、更稳定的现金流等；例如软件行业的 SaaS 模式。
而前面提到，有的行业天然就需要大资金投入、竞争惨烈，最终就算只剩几个寡头，大家的利润率可能也并不怎么样。

关于商业模式巴菲特有很好的比喻“长长的雪坡、厚厚的雪”，此处也不更多展开了，不过之前写过一个职业视角的总结，可能有一定同理性的参考意义 ~ 《产品经理岗位的护城河》。

不过值得注意的是，商业模式很难一上来就多性感，但有时是有机会升维的，例如段总自己也提到，OPPO 早期的商业模式并不好，只是销售设备、粘性低、复购频率很低，后来做智能手机，用户粘性增加，又开始有入口级的收入，商业模式就逐渐有改善。

顺着这个，最后也还想再提“顺缘”这一点作为收尾。
段总和网友的交流中有段很有意思的对话，大体是网友感谢段总在投资思路方面的分享帮大家挣到了钱，说步步高啥时候上市一定买一些股票作为支持感谢。段总说一方面步步高不缺钱不需要上市，另外自己说到，步步高的商业模式并不好，并不建议大家投资。

也就是说，即便如段总对投资、对企业经营看的如此通透，后来做投资角度一直在筛选好的商业模式，但在自己创业的历程中，可能也无法直接去做一个自己觉得很理想的商业模式。

知道和能做到，可能往往是两回事；打牌的能力，和老天给你发的牌，可能也往往是两码事。
都说要知行合一，实际知行合一可能本就是唯一的选择，如是。

“星巴克&段永平”的读后感

2023-01-25T06:23:00Z

曾挺爱看所谓方法论、思维方式类书籍，后意识到真正的方法万变不离其宗、具体的经验往往无可复制性、未结合实践的读书本质上也是一种消遣。而唯有传记类的，哪怕有失真，至少基于真实事件改编，还能从故事中读出自己需要的东西。

这两天看了一部分《将心注入 Pour Your Heart into It》——星巴克“创始人” Howard Schultz 关于成长及创业经历的自述。恰好又翻到一本段永平的问答录，实例与观点互为印证，更有感触。随记几点如下：

1. 星巴克于利润之上的追求

除了新鲜好喝的咖啡，为顾客创造“第三空间”：舒尔茨在书中反复提到这个概念，他是在去意大利的时候收到启发，发现对意大利人来说咖啡吧不是餐厅，是家庭和工作之外的第三空间。进而星巴克也可以用店堂为顾客创造“一片绿洲”、提供片刻的宁静，或成为温暖亲切的社交场所。
星巴克于 1988 年开始为所有兼职雇员支付全额健康福利费用，是当时唯一一家这么做的上市公司：舒尔茨很重视员工的体验、价值感及成长空间，书中引用了这样一段话：

财富不过是手段，人才是终极目的。如果不能用物质为我们的人民扩大机会的话，一切物质的丰裕对我们而言都毫无意义。—— 约翰·F·肯尼迪

当然，可以较真说上述两点最终还是作用于更大的利润；但好的选择往往就是如此，最终效果是归一的。

有“利润之上”的追求则更容易看到事务的本质，就会更容易坚持做对的事情或者说更不容易做错的事情，就不大会收到短期的诱惑而偏离大方向。

段永平如是说，也这么筛选好的企业。
而从星巴克这里，对外如何用心给客户创造更多的美好，对内用心让员工更有尊严的劳动，也正是他们打动我的利润之上的追求；即便如今他们成为了这样的环球巨无霸企业，每当进入一家星巴克，我确实仍能感受到这份初心的力量。

2. 产品的核心价值不是一蹴而就的

书中舒尔茨这样总结星巴克咖啡店的氛围价值：可以在这里品尝浪漫、是负担的起的奢侈消费、一片可以让顾客自己喘息片刻的绿洲、悠闲的社交互动空间。而这并非起初就看到，而是逐步发现的 —— 舒尔茨加入之前的星巴克，是卖整颗粒咖啡豆及相关工具的，可以品尝，但店内并不直接销售；中途舒尔茨离开星巴克自己创办的连锁意式咖啡店，起初面积较小，是不提供座椅的。

段永平也说，公司产品角度的mission（使命），“是慢慢摸索出来的，发现不对，赶紧停。比如苹果的充电器，说了一年了，今年没推出来。没推出来，肯定是有问题没解决。没解决就不推。”

如是，宏观层面可以先有原则、有坚持，但即便核心产品的核心价值，可能也是需要历经年月才能逐渐探索、识别、总结出来的。用心，莫急。

3. 事业本身亦难凭空而起

舒尔茨在加入星巴克之前，是一家生产厨房设备的瑞典公司的副总裁兼美国分公司经理，而星巴克是购买他们咖啡设备最多的客户之一，他由此才在纽约就注意到远在西雅图的星巴克。

我之前看到国内“为佛造像”的青年雕塑家蒋晟的作品，颇为打动，但都只闻其名、不知其人，直至近日才更多搜寻了解，惊然发现他竟是 90 年生日，23 岁大学一毕业就创建了“蒋家班佛教造像”工作室；再一看，原来其父就是厦门大学雕塑系教授。

随阅历累积越发感觉，大多取得一定世俗成绩的人，一定多少有某种渊源，或在某刻有偶然的机缘。完全平地起高楼的，实属罕见。则，固然要努力，但也需顺缘。

4. “如果发现错了，就立刻停止”

网友让段永平举一个自己“Stop Doing List”的例子，他回顾了自己的经历：

我想的都不是眼前的。我是学无线电的，但我没有干这个，因为这不是我爱干的事。当年研究生毕业时找的工作说你多少年能当处长，两年能分房子，鸡鸭鱼肉有得分。但是我没有兴趣，所以我离开了。后来去的佛山无线电八厂，当年这个只有几百人的公司招了100个本科生、50个研究生。大家都不满意，很多人都想走。结果我离开两年后小霸王都做出来了，回去一看，那帮人都还在。
很多人说“我没有找到更好的机会”，其实是他们没有停止做不对的事情的勇气。所以stop doing的意思，就是发现错了就要马上停，不然两年后，可能还是待在那个不好的地方。我一直想的是长远的事情。很多人都是在眼前的利益上打转，他30年后还会在那儿打转。

舒尔茨又何尝不是，从当红的施乐跳槽加入规模小太多的瑞典公司，二十多岁就成为美国分公司经理，高收入、生活体面，却主动辞职、费劲力气才加入当时已创建 10 年仍只有 5 家门店的星巴克，又因无法说服老团队转型、自己出来创建连锁意式咖啡店，直至再回头收购遇到经营问题的星巴克。

所谓人们常说的爱折腾、敢折腾，其实很多情况下也是有敢于直面现实、做出改变的勇气。
于个人如此，于公司又何尝不是。道路是曲折的，前途是光明的，坚持做正确的事，慢即是快，未来可期。

5. 段永平的 STOP DOING LIST

他说：

坚持 Stop Doing List，厉害是攒出来的；
Stop Doing List 没有捷径，要靠自己去积累，去攒，去体悟。Stop doing 就是发现错，就要停，时间长了就效果很明显。
所谓要做对的事情实际上是通过不做不对的事情来实现的。
也许每个人或公司都应该要积累自己的 Stop Doing List。

如下为一版（可能是网友汇总的）他/步步高的 Stop Doing List：

没有销售部，不讨价还价
不做代工（OEM）
不借钱，没有有息贷款
不赊账
不拖付贷款
不晚发工资
不做不诚信的事
不攻击竞争对手
不打价格战
不谈性价比
不做没有差异化的产品
不参加展会
不弯道超车
不收购和兼并
不多元化
不关注市场占有率，不关注销量排名
不盲目扩张
不赚快钱
不虚夸产品

看下来觉得 —— 好朴实，却不易；如余音绕梁若有回响。
那么就由此结尾这篇读后感吧。

BALMUDA 的故事如何鼓舞了我

2023-01-13T14:00:00Z

BALMUDA 巴慕达，一家日本创意、科技公司（参考其官网表述：a Tokyo-based creativity and technology company）。
近日，我又重新翻看了那本介绍他们故事及理念的书、以及一点其他相关资料，颇受鼓舞。
为何？

且把 BALMUDA 视为一个设计师创建的品牌，它有以下特点让我感到激励：

起点更小、更低；
- 天下大事，必作于细；生于草莽不再是理由，也不应再是畏惧的源头。
经历 6 年较长时间在细微处生长，才迎来加速发展拐点；
- 更多人难成事，不是因为少智慧，而是缺耐性；潜龙勿用，莫急。
为了产品用心钻研技术创新、但也没有那么黑科技，做的事感觉离常人更近；
- 想到另一个设计师创办的公司是 Dyson，从出生就有更强化的黑科技标签，这样例子似乎有更大的偶然性也就离自己太远。

更具体结合 BALMUDA 及其创始人 Gen Terao 寺尾玄的故事说说：

公司的第一款产品是 X-Base 笔记本电脑散热支架，启动资金是 Gen 借岳母的 300 万日元，起初只有他一个人，除了自己设计产品、包装、网页之外，还要自己组装产品，销售发货等更是不在话下了。
从 2003 年 2009 年，公司都主要开发电脑周边及灯具产品，长时间维持着 3 人规模，直至受到 08 年金融危机的影响，调整方向从 2010 年 GreenFan 风扇发布后业务迎来爆发式增长，公司很快就扩大到 50 人规模，一年营收翻了 19 倍。
Gen 高中退学，17 岁在欧洲游历一年，18 岁决定回国，计划成为摇滚明星，结果真的成为签约艺人。“虽然我相信我可以成为摇滚明星，但也开始知道有些梦想终归是难以实现的”。25 岁以后 Gen 开始摸索新的方向，看到一本荷兰的《FRAME》设计杂志后，决心开始自学设计。

对照我自己的经历，虽然也是硕士退学，但是工业设计科班背景。
真正投入实体制造业就赶上小米生态链企业的快速增长，视野快速提升的同时也有些固化认知，一度认定没有相当的资金基本不必考虑做实体产品创业。
曾也向往 gap year 游历异乡的洒脱、也爱拨弄拨弄吉他，渴望像一个“摇滚文青”一般肆意又全情投入的创造，终究大多时间是在心里拨弄着算盘，患得患失的求稳为上。

结合做 X-SURE 这一年多的感受，BALMUDA 的故事似乎如同某种印证，也帮助我进一步打消自己的若干执念：

几个人的团队、更少的资金，当然可以研发出产品，并售卖到世界各地；人家一个人 20 年前都行。
我们现在也会自己组装产品，自己发货，自己处理售后，似乎低效但分外踏实。
曾着急想过何时能发展加速再加速，却在看似缓慢的萌发中，切实感受到生长之力的汇聚、生意势能的酝酿。
相信产品的生命力、爆品的爆发力，耐心培育基本盘，也应机敏观察新机遇；
由此可以更笃定，用心创造、必有回响，既是鼓舞、也是警醒。

最后，想更多了解关于 BALMUDA 的故事可以访问他们的官网 https://us.balmuda.com/pages/about，或看看这本书《巴慕达-令人称奇的设计经营…》。

2022 x SURE

2022-12-31T15:45:00Z

盘一盘过去的记忆，会发现有些年份如刻度一般醒目，过去的一年于我，大抵就是如此。
有每逢岁末感怀的症状，却无做年终总结的习惯，兴起，随记。

我的 2022 之所以鲜亮，首当其冲还是因为所做的事、同行的人。
X-SURE，朴素的讲，为一小圈子人，做点手边眼前的陪伴之物，便是起点。
项目于 21 年上半年启动，22 年是开始收获的年份，于我个人，也有太多的第一次难历数。

从 CES 亮相到环球开张

时间轴拨到这一年的起点，团队全员已因疫情都被封控在各自家中。即便如此，通过和朋友公司共用展位，在月初我们的产品还是顺利参展了 CES 2022；这是全球最大的消费电子展，每年在美国拉斯维加斯举办。
这一边是足不出户的管控，地球另一边是产品首次国际化亮相，这便是一整年奇妙体验的开始。

CES 闭展后第二天，首个预定订单来自新泽西州的 Patrick，在开售前通过 Discord 大家已经熟络起来，因为他的 ID 是 Bulldog，我们后来私下里一直叫他狗哥。帮忙介绍合作资源、debug，联系越来越密，整年下来狗哥已是我们当之无愧的超级天使用户。

紧接着的 1 月 11 日，一天两单，也来自美国的 Karen 问我们有没兴趣参加她的 Digital Nomads World 线下大会；来自芬兰的 Petteri 后来联系上，一问吓一跳，他是一位年近耳顺的作家、技术专家、培训师…，已出版 30 多本技术类书籍，以技术类相关的为主；几个月后等他终于收到产品，他在自己写了十多年的博客为我们发了一篇芬兰语的开箱测评。

由此开始，365 天，我们的两款产品已经销售到全球 20 多个国家和地区，不完全统计有美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、中国、日本、新加坡、哈萨克斯坦、德国、法国、英国、丹麦、芬兰、荷兰、匈牙利、斯洛文尼亚、北马其顿……

我也曾跨国销售过软件类产品，也做过在国内市场累计销量百万级的电子产品；但将实体产品通过一个个包裹邮递到这个世界许多的角落，于我还是第一次。

有形的物品建立了人与人之间无形的连接，由此我们可以听到一位位素未谋面的用户的声音，感知到彼此的存在。在一个项目的早期，这种更接近人之间本真关系的共鸣，才不容易被经营数字所淹没，从心到心，弥足珍贵。

卖最贵的货，用心才有胆

这个“最”，2100 美金一台，当然是相对我做过的产品来说。
但其实也不贵，成本很高利润其实没多少，一台辉光钟，六根辉光管，一根就要 100 美金；
金属外框一体加工，掏掉的废料体积占大多，就像吃饺子弃了馅只留皮；
三层拼合实木中框，究竟多少块原料能做出一块成品，要看运气……

当初决定做这个，能卖多少确实没底；索性咬咬牙，力求极致一把，哪怕就当打个样。
未曾想，除了下功夫做了个传递感受的产品视频，再没怎么投入推广资源，一年不到已发出去近 20 台。
开局就有神鱼这样的圈内大咖一次定 2 个，更有神秘客户反复下单 5 个以上。

如果说这一年最大的意料之外，恐怕这算其一了；不是低估了，老实说确实是小马过河，没敢想。
个中体会 —— 如果逻辑上有推敲，创作上用了心，从此做产品不再怕贵，只管相信作品的力量。

吾日应三省吾身，今天你用心了吗？

妙缘牵动我们向前

共济同侪、行业同仁，等等种种、皆是妙缘；
感恩感恩感恩，旅途因此美好，奇迹随之发生。

Fog Hashing 今年再携 X-SURE 一同赴展 Las Vegas；
imToken 的联名合作，支撑了 X-SURE L1 的首批发售；
下半年世界各地一个个为我们免费开箱测评，精心制作介绍视频的博主；
一个精小的团队，业务涉及十数个工种，每进一步都离不开一众兄弟个人、兄弟团队的默默支持。

无兄弟不创业，这里也再次向携手前行的兄弟们，此致敬礼！
新的一年，已有更多的精彩合作，在孕育、待绽放，期待值得更多。

生意生意，本是具有生机之意；指代经营，很妙。
好的业务，不恰如生命一般，自有其元力。
广结善缘，悉心栽培；顺流而上，自在当下！

本想作一篇纪实报告文学，不由又成了抒情散文。
篇幅所限，那便随缘；更多的轶事，我们来日再叙。

最后，愿所有人，2023 -- With Love, Be Sure ：）

表达欲为何而下降

2022-12-19T15:27:00Z

有相当一段时间，公开表达的欲望越来越弱，直至趋近于归零，缺乏在任何社交网络上发表观点、发布内容的意愿，甚至连相关的念头都不会冒出来，就像进入了一段失语期。
Even I know, as a founder, no good.

体会下来，可能有这么三方面原因：

1. 把表达看的较严肃

相关症状往往还有，默认觉得表达就应输出些价值、观点，至少是正确的，对别人有用更好。
但随着越发看到不同的三观坐标系下“正确”不尽相同，越难笃定自己表达的基点；随着意识到自己的认知乃至三观随成长变化之大，便下意识更担心说什么未来都会自觉打脸。

2. 三观是否在相对稳态阶段

当如何看待世界、看待自己的基准面在蜕变期，试图表达就像在剧烈晃动的船上作画，如鲠在喉。而这两三年，自己恰巧又经历了一个三观进化重构的阶段，

3. 能量流动通畅与否

越来越常用“能量”来描述生命状态的感觉。想象一下能量流动的感受，当这种流动更加通畅，流经你生命的能量愈加宽阔，会有一种表现就是更多更开放自如的表达。
众所周知表达本是一体两面的，越多的爱一定伴随更多负能量的提醒，回避再小的不如意，其实也是回避更大的能量流。
当生命能量的振动很有力量，表达时也就更多爽朗，更少顾忌。

往后，对自己的表达状态更自如通畅有所期待，也因对应上述三点：

各方面心态观点、综合状态的逐渐软化、松弛；
三观似乎进入一个新的相对稳定期；
生命能量流有逐渐更通畅的迹象。

但也因三观的变化，越发无法强求自己。
那么也好，顺流而上，静待花开。
不过此篇发在 Mirror，也是希望能直击病灶啊哈哈

Be yourself, love the world.
Good night : )

用“万能人模型”看清你的困局

2021-01-29T15:23:00Z

近日，一位我曾带过的实习生，在某一线知名大厂工作一两年了，有些职场困顿来找我交流。

我给他分享了最近理出来的这个 “人模型”，以及基于这个模型他应该以怎样的思路应对当前问题，他表示帮助挺有启发。

我也突然意识到，这个模型可能很逼近真相，因此几乎是“万能”的。
上一篇《论根本认识》，只探讨了根本认识的关键性，但关于怎样的认识才够根本，还没有给出具体建议。
那么从这篇开始，就先给大家分享这样一个认识人、认识我们自己的关键模型。

……

原文地址：https://mp.weixin.qq.com/s/s-DoPlYRj4lbs4bssZ9fPg

论根本认识

2021-01-24T15:22:00Z

为什么我们觉得自己在面对很多的问题，很多的痛苦，不如意，不如人？

并不是我们经验不足、不够聪明、不够幸运。

大多情况，是我们根本的认识，有偏差，有提升空间。
你眼前的问题越大，提升的机会就越大。

什么是“根本的认识”？

……

原文地址：https://mp.weixin.qq.com/s/kuP4Lz0ayCyhRZkTWDg-KA

“被迫”环球旅行者 & 使用电动人工心脏的脱口秀演员

2021-01-22T15:21:00Z

两个故事，一点感悟。

原文地址：https://mp.weixin.qq.com/s/1dYzP9NcabjfR9MYwv2Oxw